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Energie

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Die Energiemarktliberalisierung ab 2001, die klima– und energiepolitischen Zielvorgaben der EU bis 2020 sowie die „Energiewende“ in Deutschland (ab 2011) haben die Rahmenbedingungen und das Marktumfeld der Energiewirtschaft nachhaltig verändert.

Ab etwa Mitte der 2000er Jahre verfolgten viele der großen, mehrheitlich in öffentlichem Eigentum stehenden Energieversorger ambitionierte Internationalisierungs– und Wachstumsstrategien. Mit der Expansion stiegen – auch vor dem Hintergrund der Finanz– und Wirtschaftskrise 2008/09 – jedoch die Risiken. Der Rechnungshof Österreich beobachtete einen Rückzug aus Projektgesellschaften und Beteiligungen im In– und Ausland. Dieser ging einher mit einer strategischen Neuausrichtung auf das Kerngeschäft, Maßnahmen zur Effizienzsteigerung sowie dem Ausbau erneuerbarer, dezentraler Erzeugungsanlagen in Inland.

Problemfelder im Energiebereich

Der Rechnungshof Österreich zeigte in seinen Gebarungsüberprüfungen der letzten Jahre nachstehende Problemfelder im Energiebereich auf:

1. Strategische Ausrichtung durch den Eigentümer, Steuerung und Corporate Governance

Mangelhafte Vorbereitung, fehlende Steuerungsressourcen sowie ein unzulängliches Beteiligungs– und Projektcontrolling ließen die KELAG Wärme GmbH die Risiken ihrer Expansion in zu viele ausländische Märkte sowie in außerhalb ihrer Kernkompetenz liegende Geschäftsfelder nicht rechtzeitig erkennen. Eine schlüssige Gesamtstrategie bzw. Schwerpunktsetzung fehlte. Die Aufsicht war in den Jahren 2005 bis 2012 mangelhaft: konzernrelevante Geschäfte der Tochter KELAG Wärme lagen nicht dem Aufsichtsrat des KELAG–Konzerns vor, sondern einem nachgeordneten Beirat.

Die Strategieabstimmung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat der VERBUND AG war beeinträchtigt, weil zwei Aufsichtsratsmitglieder Leitungs– bzw. Aufsichtsfunktionen in Konkurrenzunternehmen innehatten. Rollen– und Interessenkonflikte zeigten sich v.a. in Diskussionen über die strategische Entwicklung der VERBUND AG und ihre Ausrichtung auf neue Geschäftsfelder sowie über die – wiederholt gescheiterte – Anpassung der in Teilen stark veralteten Satzung der VERBUND AG. Nach der C–Regel 45 des Österreichischen Corporate Governance Kodex dürfen Aufsichtsratsmitglieder keine Organfunktionen (Vorstand, Aufsichtsrat) in Konkurrenzunternehmen wahrnehmen (Anteilstausch, Asset Swap 2013, TZ 29).

Bis zur Genehmigung einer neuen Unternehmensstrategie vergingen im Fall der Wien Energie GmbH drei Jahre. Mangels einer klaren Richtungsentscheidung des Eigentümers (unmittelbar Wiener Stadtwerke, mittelbar Stadt Wien), konnte der Aufsichtsrat in mehreren Fällen keine Beschlüsse über Projektanträge der Geschäftsführung treffen. Raschere Entscheidungen hätten die Neuausrichtung der Wien Energie vorantreiben und beschleunigen können (Wien Energie GmbH, TZ  16).

Ein Tochterunternehmen der Energie Burgenland hatte über mehrere Jahre keine tragfähige strategische Ausrichtung. Die PEW Service + Technik GmbH führte ertragsarme, verlustträchtige Kleingewerbesparten weiter und hielt Beschäftigung und Lehrlingsausbildung aufrecht. Dies entsprach zwar kommunizierten Arbeitsmarktzielen der Burgenländischen Landesregierung als mittelbarer Eigentümer, überforderte letztlich jedoch die wirtschaftliche Tragfähigkeit der PEW und trug zu ihrem wirtschaftlichen Niedergang im Jahr 2015 bei. Eigentümer und Leitungsorgane öffentlicher Unternehmen sollten zur Lösung allfälliger Konflikte zwischen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Zielen ihre jeweiligen Prioritäten vorab in transparenter Weise festlegen (PEW Technik + Service GmbH, TZ 2, TZ 16).

2. Bilanzielle Wertberichtigungen

Geringere Nachfrage infolge der Finanz– und Wirtschaftskrise 2008/09 und dem geförderten Ausbau der Erneuerbaren Energie (v.a. auch in Deutschland nach dem Reaktorunglück in Fukushima) trugen zu Überkapazitäten und sinkenden Preisen im europäischen Stromgroßhandel bei. Insbesondere technisch hocheffiziente Gaskraftwerke (Kraft–Wärme–Kopplung) waren bei niedrigen Stromerlösen und hohen Gaspreisen nicht mehr rentabel zu betreiben, sodass Einmottungen und Schließungen erfolgten bzw. geprüft wurden (Wien Energie GmbH, TZ 3 ff, TZ 14f., VERBUND – Anteilstausch (Asset Swap 2013), TZ 23, TZ 26). Im Fall der Wien Energie GmbH führten die negativen Ertragsaussichten zu bilanziellen Wertberichtigungen, die sich im Zeitraum 2011 bis 2013 auf über 340 Mio. EUR beliefen (Wien Energie GmbH, TZ 9). Der Verbund musste Gaskraftwerke in Frankreich und Italien mehrmals wertberichtigen und veräußerte sie letztendlich (VERBUND – Anteilstausch Asset Swap 2013, TZ 20 und TZ 26).

3. Ertragsschwäche, Restrukturierungen

Optimierte Strukturen und Prozesse sollten Kosteneffizienz und Produktivität der Wien Energie GmbH – v.a. im Personalbereich – erhöhen und zu Ergebnisverbesserungen von rund 86 Millionen Euro, wirksam ab dem Jahr 2017, führen. Mitte 2014 geriet das Vorhaben jedoch in Verzug, weil das Einvernehmen mit der Arbeitnehmervertretung über Personalmaßnahmen fehlte, im Herbst 2015 kam es partiell zum Stillstand, weil Entscheidungen des Eigentümers (Stadt Wien, Wiener Stadtwerke) ausstanden (Wien Energie GmbH, TZ 11f.).

Auch die VERBUND AG reagierte auf das schwierige energiewirtschaftliche Umfeld ab 2010/11 mit einer Restrukturierung des thermischen Portfolios sowie ab 2014 mit einem Maßnahmenpaket zur Stärkung des Free Cashflow. Dieses umfasste u.a. die Reduktion des Investitionsplans sowie mehrere Programme zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Die Auszahlung einer Sonderdividende für das Jahr 2013 stand nur bedingt im Einklang mit diesen Bemühungen (VERBUND Asset Swap,TZ 24 ff.).

4. Ausbau Erneuerbarer Erzeugung

Energieversorger und Unternehmen wie z.B. die Österreichische Bundesforste AG, aber auch Städte und Gemeinden investierten in den letzten Jahren verstärkt in erneuerbare Erzeugungsanlagen, die der Bund ab 2002 aus Mitteln der Ökostromförderung unterstützte.

Die Wirtschaftlichkeit von Biomasse–Kraftwerken litt nicht zuletzt unter steigenden Rohstoffpreisen, eine Folge der erhöhten Biomassenachfrage im Zuge des verstärkten Ausbaus. Dies zeigte sich etwa bei der Bioenergie Kufstein GmbH, aber auch bei Beteiligungsgesellschaften der KELAG Wärme GmbH. Sie alle hatten neben Verlusten auch das Risiko, ihre wirtschaftlichen Ziele innerhalb des Förderzeitraums nicht zu erreichen (Bioenergie Kufstein GmbH TZ 16 f., KELAG Wärme GmbH, TZ 14, Stadtwärme Lienz Produktions- und Vertriebs-GmbH, TZ 15 und TZ 25 ff.).