Rechnungshof

Energie

Die EU-Rechtspakete (1996, 2003 und 2009) zur Schaffung eines EU-Energiebinnenmarkts und die Energiemarktliberalisierung ab 2001, ferner die „Energiewende“ in Deutschland ab 2011 sowie die klima– und energiepolitischen Zielvorgaben der EU (bis 2020 bzw. nunmehr bis 2030) haben die Rahmenbedingungen und das Marktumfeld der Energiewirtschaft in Österreich nachhaltig verändert.
Nach ambitionierten Internationalisierungs– und Wachstumsstrategien (ab Mitte der 2000er Jahre), zogen sich – infolge der Finanz– und Wirtschaftskrise 2008/09 und steigender Risiken – viele der großen, in öffentlichem Eigentum stehenden Energieversorger aus Projektgesellschaften und Beteiligungen im In– und Ausland zurück. Es folgte eine Phase der strategischen Neuausrichtung auf das Kerngeschäft, Effizienzsteigerung sowie der (geförderte) Ausbau erneuerbarer Energie in Inland (Verbund International GmbH, VERBUND Anteilstausch (Asset Swap 2013); KELAG Wärme GmbH TZ 11, Wien Energie GmbH TZ 9 und 36, PEW Technik + Service GmbH TZ 2).

Problemfelder im Energiebereich

Der Rechnungshof Österreich zeigte in seinen Gebarungsüberprüfungen der letzten Jahre nachstehende Problemfelder im Energiebereich auf:

1. Strategische Ausrichtung und Steuerung


Eine fehlende Gesamtstrategie bzw. Schwerpunktsetzung sowie ein unzulängliches Beteiligungs– und Projektcontrolling ließen die KELAG Wärme GmbH die Risiken ihrer Expansion in zu viele ausländische Märkte sowie in Geschäftsfelder außerhalb ihrer Kernkompetenz nicht rechtzeitig erkennen. Konzernrelevante Geschäfte der KELAG Wärme GmbH überwachte in den Jahren 2005 bis 2012 nicht der Aufsichtsrat des KELAG–Konzerns, sondern ein nachgeordneter Beirat. Nach dem Österreichischen Corporate Governance Kodex (C–Regel 45) sollten Aufsichtsratsmitglieder keine Vorstands– oder Aufsichtsratsfunktionen in Konkurrenzunternehmen wahrnehmen (Anteilstausch, Asset Swap 2013, TZ 29).

Der Umstand, dass zwei Aufsichtsratsmitglieder Leitungs– bzw. Aufsichtsfunktionen bei Mitbewerbern innehatten, erschwerte im Aufsichtsrat der VERBUND AG die Diskussion über die strategische Ausrichtung auf neue Geschäftsfelder sowie über die – wiederholt gescheiterte – Anpassung der in Teilen stark veralteten Satzung.
Ein Tochterunternehmen der Energie Burgenland AG führte – ohne strategische Ausrichtung – verlustträchtige Kleingewerbesparten weiter und hielt so Beschäftigung und Lehrlingsausbildung aufrecht. Letzteres entsprach zwar den kommunizierten Arbeitsmarktzielen der Burgenländischen Landesregierung (mittelbarer Eigentümer), überforderte letztlich jedoch die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Unternehmens und trug zu seinem Niedergang im Jahr 2015 bei. Im Hinblick auf allfällige Konflikte zwischen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Zielen sollten Eigentümer und Leitungsorgane öffentlicher Unternehmen ihre jeweiligen Prioritäten vorab in transparenter Weise festlegen (PEW Technik + Service GmbH, TZ 2, TZ 16).

2. Bilanzielle Wertberichtigungen

Geringere Nachfrage infolge der Finanz– und Wirtschaftskrise 2008/09 und der geförderte Ausbau der Erneuerbaren Energie (v.a. auch in Deutschland ab 2011) trugen zu Überkapazitäten und sinkenden Preisen im europäischen Stromgroßhandel bei. Technisch hocheffiziente Gaskraftwerke (Kraft–Wärme–Kopplung) waren bei niedrigen Stromerlösen und hohen Gaspreisen nicht mehr rentabel zu betreiben, sodass EU-weit Einmottungen und Schließungen erfolgten bzw. geprüft wurden (Wien Energie GmbH, TZ 3 ff, TZ 14f., VERBUND – Anteilstausch (Asset Swap 2013), TZ 23, TZ 26). Im Fall der Wien Energie GmbH führten die negativen Ertragsaussichten zu bilanziellen Wertberichtigungen, die sich im Zeitraum 2011 bis 2013 auf über 340 Mio. EUR beliefen (Wien Energie GmbH, TZ 9). Der Verbund musste Gaskraftwerke in Frankreich und Italien mehrmals wertberichtigen und veräußerte sie letztendlich (VERBUND – Anteilstausch Asset Swap 2013, TZ 20 und TZ 26).

3. Restrukturierungen

Optimierte Strukturen und Prozesse sollten Kosteneffizienz und Produktivität der Wien Energie GmbH – v.a. im Personalbereich – erhöhen und zu Ergebnisverbesserungen von rund 86 Millionen Euro, wirksam ab dem Jahr 2017, führen. Mitte 2014 geriet das Vorhaben jedoch in Verzug, weil das Einvernehmen mit der Arbeitnehmervertretung über Personalmaßnahmen fehlte, im Herbst 2015 kam es partiell zum Stillstand, weil Entscheidungen des Eigentümers (Stadt Wien, Wiener Stadtwerke) ausstanden (Wien Energie GmbH, TZ 11f.).

Auch die VERBUND AG reagierte auf das schwierige energiewirtschaftliche Umfeld ab 2010/11 mit einer Restrukturierung des thermischen Portfolios sowie ab 2014 mit einem Maßnahmenpaket zur Stärkung des Free Cashflow. Dieses umfasste u.a. die Reduktion des Investitionsplans sowie mehrere Programme zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Die Auszahlung einer Sonderdividende für das Jahr 2013 stand nur bedingt im Einklang mit diesen Bemühungen (VERBUND Asset Swap,TZ 24 ff.).

4. Erneuerbare Energie

Energieversorger, Unternehmen wie die Österreichische Bundesforste AG, Städte und Gemeinden investierten verstärkt in Anlagen zur Erzeugung von Ökostrom und Ökowärme etwa aus Biomasse, die der Bund aus Mitteln der Ökostromförderung unterstützte. Mit der zunehmenden Nachfrage stiegen jedoch die Rohstoffpreise und verschlechterte sich die Wirtschaftlichkeit von Biomasse–Kraftwerken. Dies zeigte sich etwa bei der Bioenergie Kufstein GmbH aber auch bei Beteiligungsgesellschaften der KELAG Wärme GmbH.(Bioenergie Kufstein GmbH TZ 16 f., KELAG Wärme GmbH, TZ 14, Stadtwärme Lienz Produktions- und Vertriebs-GmbH, TZ 15 und TZ 25 ff.).

5. Digitalisierung

Die Stromnetzbetreiber sollten bis Ende 2019 etwa 6 Millionen herkömmliche Stromzähler durch intelligente Messgeräte (Smart Meter) ersetzen mit dem Ziel, die Energieeffizienz zu erhöhen und das Netzmanagement sowie die Integration erneuerbarer Energie zu verbessern. Die Kosten-Nutzen-Analyse für dieses Digitalisierungsvorhaben entsprach nicht den Standards, und die durch Verordnung festgelegten Ziele wurden deutlich verfehlt.
Das zuständige Ressorts (vormals: Wirtschaft) verabsäumte eine strategische Steuerung dieses komplexen energiepolitischen Großprojekts, ebenso schufen das Ministerium und die E-Control kein geeignetes Projektmanagement zur Lösung zahlreicher, seit 2009 offener technischer und rechtlicher Fragen. Auch die Stakeholder–Einbindung und die Kommunikation zu Themen wie Datenschutz und Cyber-Sicherheit sowie allfälligen Gesundheitsrisiken waren ungenügend. Die Umsetzung des parlamentarischen Opt Out-Rechts dauerte von 2013 bis 2017. Die E-Control hatte zu ihrer Kostenschätzung aus dem Jahr 2010 (rund 1 Milliarde Euro) kein geeignetes Controlling eingerichtet (Einführung intelligenter Messgeräte (Smart Meter)).